來源：《管理：任（rèn）務、責任和實踐》

小企（qǐ）業更需要管理

人們在不（bú）久以前還（hái）廣泛地（dì）認為，小企業（yè）不必過（guò）多地注意或根本不用去注意管理，因為管理隻是為“大家夥”準備的。小企業中現在還有（yǒu）人這樣說，“管理嗎?那是（shì）通用（yòng）電氣公司才需要的;我（wǒ）們很小，又很簡單，用不著去（qù）注意（yì）管理。”但這是一種錯誤的看（kàn）法。

小企業（yè）甚（shèn）至比大企業更需要有組（zǔ）織的、有係統的管理。它的確無需有龐大的中央參謀服（fú）務部門，在許多領域中也（yě）無需有複雜的程序和（hé）技（jì）術。事實上，小企（qǐ）業（yè）也負擔不起龐（páng）大的參謀服務部門和複雜的程序，但（dàn）它的確需要有高（gāo）度的管理（lǐ）。

小企業需要有（yǒu）戰略

小企業經不起處於邊（biān）緣狀態，卻長期處於這種危險之中（zhōng）。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的（de）戰略來。

用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態位置，在其（qí）中它具（jù）有優勢並（bìng）能經得起競爭。這種（zhǒng）特（tè）殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說，還（hái）是從消費者的價（jià）值觀上說)，也可（kě）能表現（xiàn）為在某一方麵非常卓越(如提供某種服務的（de）能力)，或有某種獨特的技（jì）術。

這種（zhǒng）生態（tài）利基的一個例子是美國（guó）的一家小型製藥公司（sī）。它在一個由巨型跨國公司占領導地位的市場中足以維持自己（jǐ）的生存並（bìng）綽綽有餘。它把自己（jǐ）的（de）力量集中於眼科醫（yī）師治療病人（rén）的需要，特別是眼科手術的需（xū）要（yào），為（wéi）自己建立了一種生態（tài）市場利基。在這（zhè）種生態市場利基上，雖然並不是（shì）沒有（yǒu）競爭的，但它卻（què）確（què）立了強大的領先地位。

還（hái）有一個例子是隻為美國大城市製造出租汽車的契克出租汽（qì）車公司(Checker Cab)。契克公司每年隻生產四千輛汽（qì）車，但在出租汽車製（zhì）造業中（zhōng）占領先地位;美國汽車公司(American Motors)的產量80倍於它，卻是一個處於邊緣（yuán）狀（zhuàng）態的企業。

一個（gè）小企業的戰略也可能是把力量（liàng）集中於為一（yī）個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一（yī）般較差時，美（měi）國（guó）東海岸和（hé）西海岸的（de）一些地區連（lián）鎖商店卻獲得了出色（sè）的成果。它們之所以能獲（huò）得出色的成果，都是由於它們的經理決定在（zài）某一領域中集中力量並提供（gòng）出色的服務。典（diǎn）型的情況是，其中的一位經（jīng）理肯定自己在提供各類加工食品（pǐn）方麵不能超過大型超級市場連（lián）鎖，但是他可（kě）以提供（gòng）真（zhēn）正第一流（liú）的肉類和真正有（yǒu）禮貌的服務;而這是大型超級市場由於規模太大而很難提（tí）供（gòng）的，卻是超級市場的顧客所最重視（shì）的。

即使更小（xiǎo）的企業也需要而且（qiě）能夠製定一個（gè）戰略。

美國大城市周（zhōu）圍的郊區一般都有（yǒu）著過多的房地產代理商，其中絕大多數都隻能勉強（qiáng）維持。有一個地區（qū）的一個房地產代理商由於仔細考慮出了一種（zhǒng）獲得領先（xiān）地位的戰略而發展了一項雖小（xiǎo）但非常（cháng）獲利的業務（wù）。當在1950年（nián）左右開始從事這項職業時，他（tā）仔細地（dì）考察了他所在的地區並發現該地區的主要（yào）“行業”是高等教育。雖然（rán）當地的許多居民（mín）早出晚歸地到附近的大城市去（qù）上班，但也有相當（dāng）數量的人是住（zhù）在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所（suǒ）大專院校中教書。這些院校大部是小型的，但也有幾（jǐ）所是相當大的。

在美國的所有職業中，年青的大學（xué）教師的離職率可能是最高（gāo）的。這些年青教師一般在一個（gè）地方教幾年書以後就轉到其它地（dì）方的學校（xiào）中（zhōng）去教書。這個地區的二十多所院（yuàn）校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。這位年青的房地產代理（lǐ）商（shāng）決定把力量集中（zhōng）在這個市場上並為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低（dī）的成本同這個市場（chǎng）直接接觸。因為，各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離（lí）開的教師的名單（dān），當然在幾個月以前就已（yǐ）經（jīng）知道了。而每個院（yuàn）校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣（yàng）一項困難而麻煩的（de）任務。其結果是，這（zhè）位房地（dì）產代理商所做的生意（yì）為其同（tóng）等規模的事務所（suǒ）的3倍，而所花的費（fèi）用卻最小。他每年（nián）的成交量約為五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為，一般（bān）的小企業並沒有什麽戰略。一般的（de）小企（qǐ）業並不是“機會型的”，而是“問題型的”——解（jiě）決了一個問題，又（yòu）是一個問題。因而一般的小（xiǎo）企業都不（bú）是成（chéng）功（gōng）的（de）企業。

因此，管理一個小企業（yè）的第一個要求就是提出和回答這一問題：“香蕉影视的企業（yè）是什麽以及（jí）它應該是什麽?

小企業需要對高（gāo）層管理的任務進行組織（zhī）

一個小企業就是一個至多（duō）隻要求一個人以全部時間從事高層（céng）管理工作而不作其它事情的企業。事實上，絕大多數（shù）小企業中的第一把手往往也承擔某些職（zhí）能性工作，而這常（cháng）常是（shì）應該的。但這使得小（xiǎo）企業更有必要確（què）定實現其目標（biāo）所必需的關鍵活動，並肯定這（zhè）些關鍵活動已分配（pèi）給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵（jiàn）活動根本就不能完成。

絕大（dà）多數小企業（yè）認為它們知道什麽是關鍵活動（dòng），並且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，隻要簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活（huó）動，但（dàn）並沒有（yǒu）人對它們多（duō）加注意。人們對這（zhè）些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常並不是更多（duō）的人員，而是多（duō）思考一下，多做些組織工作，有一種簡單的報告和控製製度——也許隻不過是一種核查清單——以便肯定（dìng）這些關鍵活動的確有人在進行。

這（zhè）事實上（shàng）還意味著，即使是小企業也（yě）需要有一個高（gāo）層管理班子。這個班子中的絕大多數（shù）成員隻是以（yǐ）部分時間從事高層管理（lǐ）工（gōng）作，其主要任務可能是職能工作。但是，小企業正像其（qí）它任何企業一樣有必要（yào）——而且（qiě）也許比其它絕大多數企業更有（yǒu）必要——保證其整個管理集團知道有（yǒu）哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什（shí）麽，以及誰負責進行每項活動。

有一家小（xiǎo）型的、高度專業化的（de）企業，向郊區住戶供（gòng）應（yīng）各種維（wéi）護草坪的用品，如草籽、肥料、殺蟲劑（jì）等。這個企（qǐ）業中的每一個人似乎都“知道”企業的（de）關鍵活（huó）動顯然是製（zhì）造和銷售。但是，當有人第一次問他們什（shí）麽是關鍵（jiàn）活動時，各人的回答卻是各不相同的：研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草（cǎo）坪;研究消費者的期望和認為有價值的是什麽;同時對（duì）代銷商和消費（fèi）者作推銷活動;把產品配套，以（yǐ）便代銷商遠銷而（ér）不必再去“推銷”;等等。

沒（méi）有人對這些感（gǎn）到（dào）奇怪——事實上（shàng）這些（xiē）全都是“明顯的”關鍵活動。但（dàn）是，直到那個時候，實際上沒有人（rén）不辭辛勞地（dì）記下這些明顯的關鍵活（huó）動，其結果是沒有人對任一關鍵活動（dòng）負責。其實，確定關鍵活動隻（zhī）需要很少的時間（jiān），而確定每項關鍵活動（dòng）已列入企業的現有結構之中而且（qiě）由現有的某個人負責，也並不需要很多時間。從那以後的年代中，該公司取得了迅速（sù）的成長和（hé）成功。他（tā）們把這歸（guī）功於確定了企業的關鍵活動（dòng）並把它（tā）們納入於管理（lǐ）結構之（zhī）中。

小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如（rú）果不（bú）明確規定關鍵活動並委派以職（zhí）責，那就會使資源分散而不是集（jí）中。

小企業特別（bié）要注意使第一把手有效地工作。即使他能擺脫職（zhí）能工作而以全部時間投入高層管理工作，他（tā）的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各個方麵的嚴酷壓力——來自主要顧客和職工的，來自供貨者和銀行的。如果（guǒ）他對自己從事的工作不負（fù）責，他就不能正確地使用他（tā）的力量。

首先要問的問題是：“第一把手的（de）長處究竟在哪裏?”他在哪一方麵比企業中其他人幹得更好?“在他（tā）真（zhēn）正擅長（zhǎng）的各種事情中，什麽是對企業的成功和存在最關鍵和最重（chóng）要的?”在高層管理班子中，對（duì）每（měi）一（yī）成員（yuán）的分工，應能反映各人的個性。小（xiǎo）企業應該問一下：“關鍵活動中有哪一些是第一（yī）把手（shǒu）應該承擔的?”對關鍵活動（dòng）的分析應該是非人稱的和客（kè）觀的，但（dàn）工作的分配，特別是對策一把手所（suǒ）承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據。

在許（xǔ）多小企業中，特別是成長中（zhōng）的小（xiǎo）企業中，第一把手的同事們（men）常常批評他把時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有（yǒu）注意企業的關鍵活（huó）動，那麽（me）他（tā）們的批（pī）評是對的（de）。但他們指的（de）常常是，他（tā）把（bǎ）力量用於處理他特別擅長的一些活動，而不去（qù）從事那些同樣重要的關（guān）鍵活動。如（rú）果那位第一（yī）把手並不特別擅長處理人的問題，但卻是一位理財能手，那麽，解決的辦法並不是叫那位第一把手自己去處理人的問題而要會計長去處理財務問題。應該承認第一把手擅長理財是一大優點，應該讓其他更擅長於處理人的問題的人來處理這一必（bì）須處理的關（guān）鍵工作。

一個小企業（yè）的第一把手必須這樣地來組織其職（zhí）務，以便他（tā）有時間承擔（dān）起兩項其（qí）他人無法承擔的任務：他必須有時間為公司挑選關鍵的人（rén）員（yuán），還必須有時間來處理（lǐ）“對外”事務，即市場、顧客、技術等方麵（miàn）的（de）事務，必須警惕自己不要陷在（zài）辦公（gōng）桌的文（wén）件（jiàn）堆裏。

小企（qǐ）業的一（yī）個主要優點是第（dì）一把手能夠了（le）解企業中（zhōng）的每一個關鍵人員、他們的誌向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排的時間，不是用來處理“問題”的時間。

他用（yòng）於處理對外事務的時間也是這樣。小企業必須有一（yī）個在小而（ér）確定的領域內起領先地位的戰略。這就要求同外界有親密的聯係（xì）。假如企業像契克（kè）出租汽（qì）車公司那樣準備在出租汽車銷售方麵占領先地位（wèi），就要有時間同大（dà）城市批（pī）準（zhǔn）特許權的機構多（duō）聯係，因為公（gōng）司的市場（chǎng）取決於它們的規定;還要有時間同出租汽車車隊的所有車主多聯係;也許還要有時間同出租汽車公司的司（sī）機和旅客多聯係。

絕大多數小企業中的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時間已經太多了。他們一直在旅途中。例如，他們常常不（bú）得（dé）不親自處理大筆生意，同銀行談判所需的貸款。但是，他們必須把時（shí）間（jiān）用在（zài）處理另外一些對外事務上。他們必須花些時間使自己掌握有（yǒu）關市場、新的機會、影響其業務的變化的（de）情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題，“香蕉影视的企業應該是什麽?”這也並不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作（zuò）業工作性質上不同的有係統的（de）、有目的的工作。

小（xiǎo）企業（yè）必須有自己的控製和信息係統

小企業在人力、財力方麵的資源是有限的，所以必（bì）須保證把資源用於能產生成果的地方;它增（zēng）加資源的能力是有限的，所以必（bì）須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什麽時（shí）間和什麽地方，會有追加資金的需要。小企業（yè）經不起限期償還大筆資（zī）金和突然（rán）需要大（dà）筆金錢的壓力。即使企業處於繁榮狀（zhuàng）況，一般也要（yào）花費相當時（shí）間才能籌到追加的資（zī）金。

小企業還必須了解（jiě）環境中的重大變化，其成功（gōng）依賴於它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這（zhè）一（yī）生態（tài）領域中任何變化的（de）可能性。

通常的會計（jì）資料雖然（rán）是必需的，但還不夠。小（xiǎo）企（qǐ）業必須了解它的每一個關鍵人員在什麽職位上，以及他是（shì）在為“成果”而工（gōng）作，還是為“解決問題”而工（gōng）作（zuò）。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須了解它的生產如（rú）何（hé）在顧客中分布：例如，它的生意是不是依賴於兩（liǎng）、三個大主顧，其（qí）它的分散在幾百個主（zhǔ）顧那裏 ? 因（yīn）此（cǐ），它易（yì）受打擊的程度有多大?

應該特別注（zhù）意小企業所需要而通常（cháng）又難於得到的財務和經濟情報。當然，目前的小企業一（yī）般都已掌握傳統的（de）會計數據。但是，小企業中知道自己的現金流量的卻很少，而能預測未來的現金（jīn）流量的就更（gèng）少了。它們全都知（zhī）道或應（yīng）該知道（dào）自己的應收賬款，但一般（bān）並不知道它們的顧客、它們的經銷商和（hé）代理商是不是把自己的產（chǎn）品（pǐn）積（jī）壓在倉庫裏。因此，它們（men）需要有關於自己產品的最終市場即從代銷商那裏購買物品的消費者的情報。

一個小企業隻（zhī）需要很（hěn）少一些數據。絕大多數它（tā）們所得要的數據（jù）是很容易得到的，特別是它們很少要求精（jīng）確度（dù）很高的數據。但是，小企業所最需要的數據卻一般並不是通常的會計模式所（suǒ）能提供的，而是一些把公司的（de）目前狀況及其關（guān）鍵（jiàn）資（zī）源的目（mù）前利用同預計的未來發展聯係起來的數據。這些數據一方麵要能確定未來的機會，另一方麵又（yòu）能防止可能的危險。

小企業負擔不起“大管理”，即（jí）大量管理人員、管理程序和各種數據，卻需要有（yǒu）第一流的管（guǎn）理。它必須精確地組織其高層管理工作（zuò），因為它負擔不起複雜的高層管理結構。